作者：苗兆光，中國人民大學(xué)管理學(xué)博士、華夏基石咨詢集團(tuán)業(yè)務(wù)副總裁兼成長企業(yè)研究中心總經(jīng)理。

今天我的主題是“大企業(yè)的方式與思維”。選擇這個主題，源于和郭星老師的一次聊天。那次聊天，郭老師提出了一個深刻的問題：

我們給企業(yè)做咨詢，自己最大的局限在哪里？我們沒有大企業(yè)的體驗，如果稍不留神，教給企業(yè)的其實小企業(yè)的方式和思維；如果這種思維和方式被客戶固化下來，那他們就永遠(yuǎn)做不大了。

這個問題引發(fā)了我的思考：

到底大企業(yè)的思維和方式是什么？

現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)、自媒體、管理圈都在講：小企業(yè)應(yīng)該怎么管？

大企業(yè)應(yīng)該是怎么回事？

小企業(yè)要重機(jī)制、大企業(yè)要靠管理……

諸如此類的句式很多，言之鑿鑿的說法也很多。但是正如任正非先生所講的，你要想成為大企業(yè)，必須按照大企業(yè)的方式去思考。

如果小企業(yè)永遠(yuǎn)按照小企業(yè)的方式玩，它怎么能夠成為大企業(yè)？這其中包含了一個很關(guān)鍵的命題，即我們怎么做到在企業(yè)小的時候，讓它懂得大企業(yè)的方式，不因為管理方式而限制它成長為大企業(yè)。

管理是企業(yè)成長最持久的動力

要回答這個命題，既少不了從前面幾位大咖的演講中汲取力量，他們講的既有前瞻性又有創(chuàng)新性；也離不開“以史為鑒”，去尋找傳統(tǒng)的力量。因為企業(yè)管理必須創(chuàng)新，同時也離不開傳承。

所以我研究了過去的經(jīng)典，并做了梳理，得出了一個看法：

現(xiàn)在的企業(yè)賺錢，一般賺三份錢。

1風(fēng)口利潤

你必須進(jìn)入一個需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給的市場，這時候有風(fēng)口利潤可賺。所以雷軍說，企業(yè)到風(fēng)口上，豬就會飛起來。企業(yè)站在風(fēng)口上的時候，增長很快、賺錢也很快。

多數(shù)成為大企業(yè)的企業(yè)，都是在某個時期進(jìn)入了風(fēng)口。我們?nèi)バ∶捉涣鲿r，小米內(nèi)部管理很亂，從進(jìn)門到會議室，包括安排的對話嘉賓，基本處于無序狀態(tài)。但是小米五年時間做到700個億，足以說明它是成功的，這種成功在于借助風(fēng)口力量，賺的是風(fēng)口利潤。

2經(jīng)營利潤

2005年，我去紅塔做顧問，當(dāng)時它已經(jīng)業(yè)績下滑十年，但仍然是煙草行業(yè)的老大，盈利最高，管理效率卻非常低。比如提交一份報告，珠三角的企業(yè)你上午提交，它晚上就和你溝通了。

紅塔的情況是，你周一給它提交，它說下周討論吧，你一催，它就說著什么急，反正給錢。營銷總監(jiān)通知開會，讓大家到紅塔自己的五星級酒店等著，人齊了叫總監(jiān)，結(jié)果總監(jiān)說總裁有事找他，沒時間開了，你們在這里打兩天牌回去吧，以后再說。

紅塔的管理效率這么低，但是非常賺錢。由此可見當(dāng)年褚時健的厲害之處，就是做好了經(jīng)營上的布局。

中國最好的煙葉產(chǎn)在兩個地方，其中一個地方就是云南。褚時健非常了解云南的土壤，所以在改革開放初期，就和當(dāng)?shù)氐臒熮r(nóng)鎖定了長期的合同關(guān)系，通過“公司+農(nóng)戶”的方式，控制了最好的煙葉。別的煙草企業(yè)都需要從云南進(jìn)煙葉。

紅塔在經(jīng)營上的布局能夠拿到關(guān)鍵利潤，所以經(jīng)營利潤掩蓋了管理效率的不足。

3管理利潤

以汽車行業(yè)為例。這個行業(yè)有什么風(fēng)口利潤可賺嗎？其實已經(jīng)很穩(wěn)定了，中國局部市場出現(xiàn)風(fēng)口，長城汽車這樣的企業(yè)起來了，但是大風(fēng)口已經(jīng)沒有了。像大眾、通用、豐田，品牌差不多，核心技術(shù)上相差無幾，經(jīng)營拼得也很難，那就只有拼管理利潤。

在管理上，如何讓我的單車成本比你低？一輛車的價格我和你一樣，但是我的成本低，我就賺錢多，這就是豐田的厲害之處。

企業(yè)賺的三份錢里，有了風(fēng)口利潤，可以掩蓋經(jīng)營和管理的不足；有了經(jīng)營利潤，可以掩蓋管理上的不足。

利潤也有層次高低之分。

華為的管理能力強(qiáng)，它跟小米企業(yè)玩的時候，沒看清楚小米的打法時，小米就很厲害；當(dāng)熟悉了小米的經(jīng)營套路的時候，就采用類似的打法，從而將競爭引向拼管理效率。

你再怎么講模式，講互聯(lián)網(wǎng)思維，它都給你變成拼成本、質(zhì)量、研發(fā)速度。因為每個行業(yè)最后都要趨于穩(wěn)定，最終還是要拼管理，所以說，管理是企業(yè)成長最持久的動力。

大企業(yè)的邏輯：

業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、人才專業(yè)化、管理職業(yè)化

我研究大企業(yè)的方式，而不是去研究風(fēng)口。

風(fēng)口來了，每個企業(yè)絕不能躲它，一定要抓住，但是我一直覺得風(fēng)口有運(yùn)氣的成分。做企業(yè)有命運(yùn)的邏輯和因果的邏輯，能不能趕上風(fēng)口，命運(yùn)的邏輯往往起作用更大，捕捉風(fēng)口是極其困難的事。

眾所周知，現(xiàn)在大熱的風(fēng)口是人工智能，李開復(fù)在《人工智能》一書中講，作為最早一批搞人工智能的工程師，當(dāng)年就沒有趕上風(fēng)口，為什么呢？

大家知道人工智能的核心是機(jī)器能聽得懂人類的語言，在語言層面上與人對話，早期研究思路是，工程師+語言學(xué)家，語言學(xué)家研究語言有什么規(guī)律，工程師把它變成代碼落實下來。

每個高科技企業(yè)都大量投入給研究隊伍，但是發(fā)現(xiàn)識別率只是20%~30%，基本上沒法用。后來IBM換了一個思路，因為語言學(xué)家都被別人請走了，找不到好的語言學(xué)家，怎么辦？

IBM就利用統(tǒng)計的手段——建模。你只要一說這個語音，就把對應(yīng)的詞關(guān)聯(lián)起來，最終建立一個模型。李開復(fù)在微軟也采用了這種模式，識別準(zhǔn)確率提高到40%~50%，因為數(shù)據(jù)不夠。

最近大數(shù)據(jù)來了，風(fēng)口也來了，互聯(lián)網(wǎng)形成了大數(shù)據(jù)。例如訊飛輸入法，每個使用訊飛輸入法的人，發(fā)現(xiàn)識別錯誤的字，然后改過了，就會被記錄下來，形成統(tǒng)計數(shù)據(jù)，統(tǒng)計數(shù)據(jù)量越來越大，識別準(zhǔn)確率會越來越高，智能化才真正來了。

風(fēng)口形成需要有很多條件，不是你能做準(zhǔn)備的。但是第一代工程師就錯過了這個風(fēng)口，只能望而興嘆了。

做企業(yè)同樣有命運(yùn)的成分，命運(yùn)的邏輯我們參不透，我們只能研究因果邏輯。在互聯(lián)網(wǎng)時代，工業(yè)時代遺留下來的大企業(yè)的方式是什么？

研究因果邏輯，要去研究已經(jīng)被證明的模式。因此我就去研究大企業(yè)成長發(fā)展的邏輯，研究工業(yè)時代到底給管理、給知識、給社會文明遺留下什么，哪些變哪些不變？其中大企業(yè)的邏輯是什么？

在工業(yè)時代，大企業(yè)遵循三個內(nèi)在邏輯：業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、人才專業(yè)化、管理職業(yè)化。

1業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化

這是福特給我們的經(jīng)驗。從福特汽車開始有了大企業(yè)，“大市場+大規(guī)模分銷+大規(guī)模生產(chǎn)”，這是它在業(yè)務(wù)上的一個基本邏輯。做小市場永遠(yuǎn)做不了大企業(yè)，沒有一個大企業(yè)是由一堆小市場堆起來的。

大市場為大規(guī)模銷售提供了條件，大規(guī)模銷售的另一個條件是大規(guī)模生產(chǎn)。因為你要擴(kuò)大銷售，所以在價格上要滿足普遍消費者的要求。大規(guī)模生產(chǎn)能夠降低成本，使得價格上有滿足普通消費者的空間。這個業(yè)務(wù)邏輯到現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)也沒有顛覆。

小米的產(chǎn)品線那么長，還在搞生態(tài)鏈，其實它的頂層邏輯上，自己做的產(chǎn)品還是要選擇大量的、重復(fù)購買的，那些外圍的產(chǎn)品它不會自己做。

由此可以也得出一個組織上的邏輯——業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。沒有標(biāo)準(zhǔn)化就沒有規(guī)模化，這是工業(yè)時代留下的一個管理原理。福特所做的所有工作，是把業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。

它把制造一輛車變成2000多項工作，2000多項工作，有幾十項是一條腿就可以干的，有幾項是沒有手可以干的。標(biāo)準(zhǔn)化是規(guī)?；幕A(chǔ)，也是組織協(xié)作的基礎(chǔ)。沒有標(biāo)準(zhǔn)化就沒有協(xié)作，無論我們將來做分布式也好、生態(tài)鏈也好，還是做平臺+項目的組織形式也好，內(nèi)部協(xié)作的方式都需要建立在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上。

2人才專業(yè)化

企業(yè)要想做大，必須資源獲取簡單，如果企業(yè)在做大的過程中，有某一類資源很難獲得，就永遠(yuǎn)會卡著它的增長速度。比如樂視，對資本的需求量太大了，資源獲取不到的時候，模式就崩盤。資源千差萬別，回到組織邏輯里面，就是人才專業(yè)化。

這一條原理和第一條原理緊密聯(lián)系，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，使得企業(yè)可以更簡單便捷地獲得專業(yè)化的人力資源，同時為大組織之間的協(xié)作打下基礎(chǔ)。沒有標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化就很難獲得人才。

有的企業(yè)，提拔人到中年的45歲的總經(jīng)理，還猶豫再三，還要培訓(xùn)，還要老板扶上馬走一程，這說明你的業(yè)務(wù)太復(fù)雜、人才不能專業(yè)化，成長起來就會很慢。

但是在阿里這樣的企業(yè)，一個85后的33歲的人，就提拔成為淘寶的總經(jīng)理，可見淘寶內(nèi)部人才成長遠(yuǎn)快于傳統(tǒng)企業(yè)。這其中暗藏著大企業(yè)的邏輯。

3管理職業(yè)化

福特創(chuàng)造了大規(guī)模生產(chǎn)，但在上世紀(jì)30年代遇到了障礙。他解決了生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化、人才的專業(yè)化問題，在業(yè)務(wù)出現(xiàn)瓶頸時，新業(yè)務(wù)卻發(fā)育不出來。他限制了自己，沒有解決企業(yè)家個人的障礙。

斯隆解決了這個問題，斯隆在《我在通用汽車的歲月》一書中主要講了兩件事：一是企業(yè)如何建立事業(yè)部，如何復(fù)制新業(yè)務(wù)；二是管理怎樣職業(yè)化，一個企業(yè)家怎樣帶著職業(yè)化的團(tuán)隊把業(yè)務(wù)做起來。斯隆打敗福特，實質(zhì)是一群人打敗一個人的戰(zhàn)爭，因為管理職業(yè)化之后，組織復(fù)制簡單，企業(yè)就能快速壯大發(fā)展。

工業(yè)時代遺留下來的無非就是這三條原理。

互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)下，不用一個一個案例推敲，大量的管理還是圍繞這三條來做的。最近這幾年涌現(xiàn)出來的大企業(yè)在本質(zhì)上沒有改變大企業(yè)的管理方式，也沒有超越這三條原理。

利潤分享也好、股權(quán)激勵也好、事業(yè)合伙人也好，本質(zhì)上講的是管理職業(yè)化中存在的代理問題和激勵問題。你和股東不是一條心，管理權(quán)怎么給你，是要通過機(jī)制解決的問題。

現(xiàn)在的人工智能，不是在搞小訂單化嗎？這個方式和大規(guī)模生產(chǎn)的兩次演進(jìn)密不可分。從福特演進(jìn)到豐田，豐田的精益生產(chǎn)解決了柔性化生產(chǎn)問題，把大規(guī)模的最小規(guī)模降低了。人工智能、智能化生產(chǎn)、工業(yè)4.0雖然進(jìn)一步降低最小規(guī)模，其中原理依然沒有改變。

案例：華為的邏輯

中國企業(yè)一直在朝這個方向努力。我們通過下面兩張圖來看華為的做法。

1996年以后，在華為完成二次創(chuàng)業(yè)的過程中，一直沿著這個思路走，進(jìn)行了三個業(yè)務(wù)過程的梳理，其實就是實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程化和標(biāo)準(zhǔn)化。同時，人力資源管理的核心是實現(xiàn)管理職業(yè)化和人才專業(yè)化。

現(xiàn)在企業(yè)學(xué)習(xí)華為，開始學(xué)它的任職資格、薪酬系統(tǒng)，而任正非當(dāng)年的講話，一直強(qiáng)調(diào)的是管理職業(yè)化和人才專業(yè)化，當(dāng)時華為在人力資源管理上導(dǎo)入的4P模式，包括職位評價系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、職業(yè)訓(xùn)練體系、績效評價系統(tǒng)。

其根本目的是引導(dǎo)、刺激和訓(xùn)練員工走專業(yè)化路線，按照業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的要求讓人來滿足職位要求。

作為一個企業(yè)家，你應(yīng)該具備“成長思維”

作為一個企業(yè)家，你應(yīng)該具備“成長思維”

華為的人力資源在1998年時做完了4P，當(dāng)時做得不夠徹底。在以后數(shù)年里不斷深化這個體系，讓員工在工作模板化的基礎(chǔ)上，培訓(xùn)推動+標(biāo)準(zhǔn)牽引，一步一步上臺階，從初做者到有經(jīng)驗者，最終一步步成長為領(lǐng)導(dǎo)者或者專家，達(dá)到職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)（包括資格標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)）。

華為人力資源管理深化的核心是引導(dǎo)“專業(yè)化與職業(yè)化”。可以說，從早期引入英國任職系統(tǒng)，到給員工建立職業(yè)化通路，華為選擇的道路，暗藏著它走向大企業(yè)的邏輯。

小企業(yè)的邏輯：

服務(wù)定制化、用人灰度化、管理機(jī)制化

去年中國企業(yè)財富500強(qiáng)里，第500名做到120億元，2016年是100億元。以我們的標(biāo)準(zhǔn)來看，100億元的企業(yè)還屬于中間規(guī)模企業(yè)，沒有走上大企業(yè)的路子。

華為1999年做到120億元，那時它的大企業(yè)路線并沒有完成，各項職能沒有建立起來。

中國有4000萬家企業(yè)，大企業(yè)并不多。好比我們上大學(xué)時，清華、人大，還有很多普通的高校，都會在你進(jìn)校時講，學(xué)校培養(yǎng)了很多名人、偉人、中央委員、科學(xué)家，以至于我們進(jìn)大學(xué)的時候，都以為自己會成為一個偉人，實際上多數(shù)人畢業(yè)后都是普通人。

企業(yè)成長邏輯也是如此，4000萬家企業(yè)里，500多家過百億的，無非就是這個概率。

那么問題來了，企業(yè)成長的道理很簡單，為什么大多數(shù)企業(yè)都跨越不過去，成長不起來？命運(yùn)不佳，沒有趕上風(fēng)口、大市場，這是一個原因。更重要的原因是，企業(yè)沒有找到對的方式，才沒有跨越過去。

當(dāng)年華為所處的市場里，僅深圳市，就有18家企業(yè)跟華為一樣做代理業(yè)務(wù)，這些企業(yè)現(xiàn)在都沒有了。它們和華為處在同樣的風(fēng)口上，卻沒有實現(xiàn)跨越。

對于大部分沒辦法跨越的小企業(yè)來說，讓它按照大企業(yè)的方式去做是害了它。它沒有這個質(zhì)地，沒有市場基礎(chǔ)。

大量的企業(yè)是小企業(yè)，小企業(yè)的管理方式是什么？

1服務(wù)定制化

小企業(yè)的邏輯是，客戶就是上帝，我要聽客戶的，客戶要什么我給什么，我專門給你定制，我比別家好就是我的體驗好。所以能力永遠(yuǎn)是小企業(yè)的瓶頸，因為它任由客戶折騰。

華為當(dāng)年也說所有都按照客戶要求做，客戶給訂單，客戶是衣食父母。華為請IBM提供咨詢，IBM說除非你不想做大企業(yè)，否則就不能無條件滿足客戶的要求。華為引入IPD，實現(xiàn)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，解決的就是這個問題。

2用人灰度化

小企業(yè)認(rèn)為資源就是財富，所以遷就個人。發(fā)現(xiàn)某個人可用，可以為其量身定制福利體系，量身定制工資體系，量身設(shè)計職務(wù)、工作。

小企業(yè)的這種方式，就是用人灰度化，容易導(dǎo)致山頭主義，老板都沒辦法搞定。1994年華為也出過這種問題，任正非的辦法是削藩，搞市場大辭職。不解決這個問題小企業(yè)永遠(yuǎn)做不大。

3管理機(jī)制化

做咨詢時，你跟小企業(yè)說管理必須簡單，不能折騰，它一定很高興。你說經(jīng)營大于管理，它就更高興了，就會認(rèn)為不用搞管理了。它們的管理機(jī)制化，不重視管理。銷售用提成制，生產(chǎn)用計件制，研發(fā)也搞提成，等等

機(jī)制先于管理，機(jī)制是很重要的一件事，但是沒有管理走不到大企業(yè)的水準(zhǔn)。管理過于簡單，追求極致的簡單是小企業(yè)的方式。沒有機(jī)制，管理無效，我們也無法通過機(jī)制的方式協(xié)調(diào)很多事，況且在企業(yè)內(nèi)部，不是什么事情都可以用機(jī)制協(xié)調(diào)。它必須借助于管理的手段推進(jìn)。

小企業(yè)的可能情況是，做每個事情都先考慮錢怎么分，還沒琢磨明白呢，其實仗早打完了。大企業(yè)遇到事情，必須靠管理，讓你做某個工作，你不去的話就換人。如果小企業(yè)不改變方式，就無法長成大企業(yè)。

小企業(yè)想成為大企業(yè)，

一定要有成長思維

小企業(yè)面臨著一個悖論：管理上如果向大企業(yè)看齊，成本就會很高，但一味按照小企業(yè)的方式去做，它就長不大。

如果一個小企業(yè)想做大，應(yīng)該怎么做？從小企業(yè)到大企業(yè)，這個過程當(dāng)中我們應(yīng)該怎么辦？

2014年公司組織項目經(jīng)理精訓(xùn)班，我講過咨詢中的成長思維、動態(tài)思維。前兩年也在會議上講過增長思維，以及如何用增長的思維看管理。

小企業(yè)想成為大企業(yè)，一定要有成長思維。什么叫成長思維？

1以未來視角，在現(xiàn)實當(dāng)中妥協(xié)

成長思維一定是著眼于未來的。華為在做基本法之前做考核咨詢時，彭老師他們就給華為提了一個解決方案：廢除提成制，啟用業(yè)績評價體系。1994年以后，華為就沒有提成制了。

當(dāng)年的KPI顯示，一個業(yè)務(wù)員的銷售收入指標(biāo)在考核中占比不超過20%，其他多是過程性的、非財務(wù)的指標(biāo)。

這個結(jié)果根源于任正非的未來導(dǎo)向思維。他認(rèn)為，評價一定是基于戰(zhàn)略的，搞提成制其實等同于降低了管理的合法性，很容易形成一種錯誤的認(rèn)識，我完成了指標(biāo)，拿我該拿的錢，沒完成指標(biāo)，你扣我該扣的錢，其他事少管。

當(dāng)年華為基于戰(zhàn)略做的評價體系，也不是一步建起來的，早期它的戰(zhàn)略管理能力沒那么強(qiáng)，到了2000年才用平衡計分卡的方式，陸續(xù)建立起基于戰(zhàn)略的評價體系。華為一直是按照未來導(dǎo)向，同時基于現(xiàn)實的條件一版一版迭代。

我們給企業(yè)做顧問時，會設(shè)計一個方案給它，但其實這個方案不是最重要的，重要的是我們要跟客戶談，未來你要達(dá)到什么狀態(tài)，現(xiàn)在這個方案只是向現(xiàn)實條件妥協(xié)的狀態(tài)，我們要放眼未來往前走。

現(xiàn)在很多企業(yè)遇到的麻煩，是它把這個方案一直當(dāng)成一成不變的、100年不動搖的方案。建立一種機(jī)制，搭一個平臺，讓別人都干，我袖手旁觀還能掙大錢，這是一種理想的狀態(tài)，但這個狀態(tài)其實不可能存在。

企業(yè)有一個理想、觀念，循路前行的時候，它的評價體系是不斷接近那個理念的，這才是以未來視角引領(lǐng)現(xiàn)實。

2以動態(tài)的視角，在滾動中迭代

沒有一成不變的方案，比如華為的價值觀所推崇的奮斗者，其識別的標(biāo)準(zhǔn)是有迭代的。華為只知道理想的人才是奮斗者，但是在早期公司有今沒明的時候，識別奮斗者的標(biāo)準(zhǔn)很簡單：誰買公司的股權(quán)誰就是奮斗者。

你敢把錢砸在這里就是奮斗者，就是公司的命運(yùn)共同體。后來華為遇到了難題，股票值錢了，投資變成了一種福利，而不是奮斗者的象征了，新的識別標(biāo)準(zhǔn)變成了無條件加班。華為奮斗者的標(biāo)準(zhǔn)是在現(xiàn)實當(dāng)中動態(tài)調(diào)整的。

成長思維是一種不斷反思和改進(jìn)的狀態(tài)。作為一個小企業(yè)，要走向未來，必須不斷審視自身的管理系統(tǒng)，否則你的管理系統(tǒng)將從基因上限制你的成長。

從這個角度看，成長思維中包含著變革的思維。下圖是我做的華為變革的系統(tǒng)架構(gòu)，可以看出，華為強(qiáng)大的變革基因所推動的迭代更新。

作為一個企業(yè)家，你應(yīng)該具備“成長思維”

其實在小企業(yè)的狀態(tài)下，很難預(yù)見到何時能成為一個大企業(yè)，前面提到的數(shù)據(jù)已經(jīng)說明成為大企業(yè)是小概率事件。但是一旦發(fā)現(xiàn)大的機(jī)會來了，風(fēng)口來了，你提前站在那里了，怎么辦？

你要變革，要有走向大企業(yè)的方式。所以在我們的企業(yè)成長模型里，創(chuàng)業(yè)階段到機(jī)會成長階段，變革的要點是活下去。創(chuàng)業(yè)的時候其實不知道自己能成為大企業(yè)，活下去是最重要的，要能拿到訂單，打到老虎吃老虎，抓住老鼠吃老鼠。

不是所有企業(yè)都能夠成為大企業(yè)，少部分企業(yè)遇到機(jī)會窗打開的時候，能不能在管理上適時的變革，從而走向一個大企業(yè)？

比如華為，如果不整理它的業(yè)務(wù)，把原來小企業(yè)的習(xí)慣在這時進(jìn)行變革，它就沒辦法擁有今天在行業(yè)領(lǐng)域的地位。

變革很重要，變革過程中，組織怎么保證，機(jī)制上怎么建，有沒有自己的方法論、價值觀、哲學(xué)基礎(chǔ)，這些都是關(guān)鍵的問題。變革思維要以系統(tǒng)為視角，用專業(yè)的方法去做，即使在操作過程中專業(yè)必須向現(xiàn)實打一點折扣，做一點妥協(xié)，它仍然會有效地推動企業(yè)成長。

今天就和大家交流到這里。謝謝各位。