據(jù)美國調(diào)研機構(gòu)CB INSIGHTS統(tǒng)計,截止2018年6月,中國獨角獸企業(yè)數(shù)量70家,占全球近30%。從時間周期看,中國獨角獸企業(yè)的平均孵化周期僅6年,低于全球平均數(shù)值7 年,成長速度執(zhí)全球之牛耳。

鼓勵創(chuàng)新的政策環(huán)境、活躍且廣泛的市場需求、勇于嘗新并敢于消費的新一代人群崛起,以及全球資本蜂擁集中式的推動,培育了中國企業(yè)快速成長的樂土。

中國企業(yè)平均存活壽命與日、美等發(fā)達國家相比更短

盡管中國具備企業(yè)快速成長的最優(yōu)渥土壤,但絕大部分中國企業(yè)卻呈現(xiàn)出極具矛盾感的生存現(xiàn)狀。美國統(tǒng)計機構(gòu)數(shù)據(jù)顯示,中國中小企業(yè)的平均壽命僅為3年、大型企業(yè)的平均壽命僅為8年。

相比美日等成熟經(jīng)濟體,中國企業(yè)平均存活周期更短、淘汰率更高,凸顯了中國企業(yè)普遍性的可持續(xù)發(fā)展危機。

絕大部分中國企業(yè)在快速成長過程中因遭遇“規(guī)?；葳濉倍鴮е隆盎F盧”

規(guī)模化陷阱1——難以實現(xiàn)有質(zhì)量的擴張 (由1到N 的復制陷阱)

企業(yè)既有業(yè)務的快速發(fā)展源自外向擴張,通常包括區(qū)域的擴張、品類的擴張以及客群的擴張。擴張意味著企業(yè)將邁向更廣闊的疆域與全新的戰(zhàn)場。

不同區(qū)域差異化的市場格局、不同品類差異化的運營要求以及不同客群差異化的消費訴求,直接為企業(yè)帶來了指數(shù)級增長的管理幅度及管理難度。

事實上,大部分的中國企業(yè)無法良好應對快速發(fā)展中的組織管理挑戰(zhàn),在不斷的規(guī)?；瘡椭浦兄饾u喪失原有的產(chǎn)品與服務交付標準與承諾,進而埋下制約可持續(xù)發(fā)展的隱患。

規(guī)?；葳?——難以保持快響應的迭代 (1.0到 N.0的迭代陷阱)

全球范圍內(nèi)成功企業(yè)的成長歷程揭示,具備持續(xù)的創(chuàng)新迭代能力是企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵。其中,圍繞最終客戶心理價值與功能價值的品牌交互迭代能力和產(chǎn)品交互迭代能力是重中之重。

然而,多數(shù)中國企業(yè)在初具規(guī)模之后,主要受制于組織惰性——樹大根深難以大刀闊斧、思維慣性——沉迷歷史成功經(jīng)驗難以自拔,或指標唯一性——追求短期財務呈現(xiàn)而非長期可持續(xù)能力建設,進而在快速變化的市場競爭及客戶訴求中喪失快速響應的品牌及產(chǎn)品迭代能力。

品牌老化和產(chǎn)品固化使得快速成長中的中國企業(yè)逐漸被市場和消費者遺忘,最終折戟于成為長青企業(yè)的半道中途。

困局根因:組織發(fā)展脫節(jié)制約企業(yè)基業(yè)長青

企業(yè)面臨“由’到N”的規(guī)模化陷阱,其根本原因在于交付組織建設存在“五個不”,導致標準走樣

定位不清晰——交付組織上傳不清

定位決定組織分工?？偛颗c區(qū)域的定位不清晰,將導致分工不明確 (包括標準定義、賦能輸出、實際執(zhí)行等職能的切割),進而出現(xiàn)職能缺失、重疊或割裂。

授權(quán)不充分、考核不精準、激勵不到位——交付組織下行不力

交付質(zhì)量的高低取決于前線交付“作戰(zhàn)”單元的決策速度、 違約成本及執(zhí)行意愿。不充分授權(quán)將讓作戰(zhàn)單元在聽得見 “炮火”的情況下,無法迅速決策以完成應戰(zhàn)準備;考核不精準將放任作戰(zhàn)單元因只顧眼前、但重結(jié)果而喪失長遠思考;激勵不到位則無法激起作戰(zhàn)單元主觀能動性,使安于現(xiàn)狀和墨守成規(guī)成為最安全的常態(tài)。

文化不根植——交付組織底盤不穩(wěn)

企業(yè)文化是企業(yè)存續(xù)的DNA,將影響、甚至決定交付單元的態(tài)度及行為。不根植的企業(yè)文化停留于標語與口號,無法形成自內(nèi)而外的交付約束力量。

企業(yè)面臨“由’.0到N.0”的規(guī)?；葳?其根本原因在于交互組織建設存在“三個有”,導致迭代失速

職能有邊界、部門有道墻——交互組織對內(nèi)不通

企業(yè)內(nèi)部跨職能調(diào)動專業(yè)資源及能力,以及跨部門間形成無間合作是實現(xiàn)品牌與產(chǎn)品快速響應迭代的重要基礎。然而,由于現(xiàn)代企業(yè)的組織方式以職能條線為首要切割 (按職能線的管理與考核) ,使得跨職能間存在天然的邊界。

同時,各部門受績效指標驅(qū)動,以自身任務為優(yōu)先,各自為政形成“部門墻”。內(nèi)部巨大的溝通成本最終導致企業(yè)逐漸喪失持續(xù)性的品牌與產(chǎn)品交互迭代能力。

信息有損耗——交互組織對外不明

傾聽市場及消費者的訴求是指導企業(yè)品牌及產(chǎn)品交互迭代的最重要輸入。盡管多數(shù)企業(yè)擁有面向終端消費者的職能窗口,但由于這些部門缺乏跨專業(yè)知識,因而無法將消費者訴求翻譯成可被產(chǎn)品及品牌部門理解的內(nèi)部語言,導致消費者的真實訴求信息在企業(yè)內(nèi)部傳導的過程中出現(xiàn)了大量信息損耗,最終使得企業(yè)錯失交互迭代的源頭。

因此,處于快速成長中的中國企業(yè)必須盡速開展組織發(fā)展變革,打造穩(wěn)定、統(tǒng)一、靈活的交付組織體系以及快速響應迭代的交互組織體系,以破解“規(guī)?；葳濉?。

破局之道:企業(yè)組織定位與發(fā)展盡速變革

一個企業(yè)多種組織發(fā)展形態(tài)的管理模式將漸成主流

快速發(fā)展的中國企業(yè)同時面臨“復制”及“迭代”兩大陷阱, 在企業(yè)內(nèi)部推行單一的組織形態(tài)已無法幫助企業(yè)避免身陷兩個囹圄。因此,未來中國企業(yè)的組織必然呈現(xiàn)復合型的發(fā)展態(tài)勢。其中,交付組織建設圍繞穩(wěn)定、統(tǒng)一、靈活展開,而交互組織建設則圍繞快速響應迭代展開。企業(yè)基于發(fā)展目標而在內(nèi)部存在多種組織形態(tài)(2個及以上)的管理模式預計將在中國被逐步廣泛接受。

明確賦能型總部與尖刀型前線作戰(zhàn)連的組織定位

賦能型總部總參部建設:引領-賦能-監(jiān)督

賦能型總部包括戰(zhàn)略引領者、業(yè)務賦能者及監(jiān)督自省者三大角色。其中,業(yè)務賦能者角色要求中央具備行為標準制定、最佳實踐提煉、方法傳遞培訓及核心能力固化的功能, 促進企業(yè)形成交付標準反饋修正及業(yè)務能力循環(huán)提升的正向閉環(huán),從而在頂層給予作戰(zhàn)單元更為清晰的標準及運營指引。

尖刀型前線作戰(zhàn)連建設:執(zhí)行-作戰(zhàn)-反饋

尖刀型前線包括執(zhí)行者、作戰(zhàn)者及反饋者三大角色,要求作戰(zhàn)單元能高質(zhì)量地執(zhí)行總部的標準,能充分調(diào)動主觀能動性打好每一場戰(zhàn)役,同時將戰(zhàn)場經(jīng)驗及時與中央溝通,成為中央的市場觸角與標準試金石。

打造以前線作戰(zhàn)單元為核心的尖刀型交付組織,以實現(xiàn)穩(wěn)定統(tǒng)一靈活的交付能力

尖刀型前線交付組織的建設要求形成全新的組織管理理念

授權(quán)決策從總部直轄向區(qū)域自治轉(zhuǎn)變,讓聽見“炮火”的前線作戰(zhàn)單元擁有決策權(quán);績效考核從靜態(tài)考核向動態(tài)考核轉(zhuǎn)變,強調(diào)過程,強化漸進。

在激勵機制上,從員工激勵向伙伴激勵轉(zhuǎn)變,激發(fā)前線單元主觀能動性,實現(xiàn)責任共擔、 利益共享;在文化建設上,從標語口號向行為準則轉(zhuǎn)變,形成自內(nèi)而外的自我行為規(guī)范與約束。

尖刀型前線交付組織的考核應基于區(qū)域、業(yè)務、階段動態(tài)設計

企業(yè)跨區(qū)域、跨品類、跨客群的快速發(fā)展決定了在不同時期中,企業(yè)關(guān)注的側(cè)重點各不相同。因此,傳統(tǒng)靜態(tài)視角下以財務結(jié)果為導向的考核體系不利于企業(yè)對交付質(zhì)量的動態(tài)關(guān)注?；跇I(yè)務/區(qū)域/發(fā)展階段差異的過程性、漸進性動態(tài)考核體系應成未來的建設重點。

尖刀型前線交付組織的激勵應立足伙伴關(guān)系激勵

相比傳統(tǒng)激勵,伙伴型激勵模式將員工發(fā)展為事業(yè)伙伴, 在心態(tài)上強化其主人翁意識,在行為上鼓勵其突破邊界, 進而為企業(yè)帶來超常的業(yè)務表現(xiàn),適用于需地屬作戰(zhàn)、需突破常規(guī)的尖刀型前線交付組織。隨著企業(yè)與伙伴員工的綁定深度不斷增強,超額利潤分享、期/股權(quán)激勵、全員持股計劃等方式均可考慮。

打造以面向交互對象為核心的特種部隊型交互組織,以實現(xiàn)快速響應迭代能力

在企業(yè)內(nèi)部形成以品牌及產(chǎn)品交互為核心的跨職能、跨部門特種部隊

交互特種部隊的主要特點是跨職能、跨部門且面向最終的交互對象。通過跨職能抽調(diào)人員組建特種小組的方式,在小微組織單元內(nèi)形成可自覺驅(qū)動、自主決策、自行運行、自成閉環(huán)的特種團隊。

特種部隊按不同的細分產(chǎn)品 (類型、 功能等) 或不同的品牌面向?qū)ο?(人群/價值等) 進行劃分,每個特種部隊配備“大隊長”,從任務的起源、進程、結(jié)果進行全生命周期的管理,并始終聚焦唯一交互對象的訴求,同時在職能條線上配備職能教練,提供專業(yè)支持。

特種部隊型組織小而敏捷,將極大強化企業(yè)在產(chǎn)品及品牌交互層面的快速響應及迭代能力,進而順應市場及消費者的快速變化需求。

以交互特種部隊為管理圓心,給予其充分的責、權(quán)、 利匹配

特種部隊對其所負責的產(chǎn)品交互及品牌交互的過程及結(jié)果負責,相應地,也應在“權(quán)”及“利”的層面進行充分匹配。 以“利”為例,在考核與激勵上應以特種部隊為單元,團隊成員的最終獎勵與所在特種部隊的交互表現(xiàn)直接掛鉤 , 其所處職能條線的考核應僅占小部分比例。充分的責、權(quán)、 利給予交互特種部隊更大的自主權(quán)及能動性,確保源源不斷的創(chuàng)新迭代動力。