在大多數(shù)人眼中，激勵與獎勵的區(qū)分并不是特別清晰，這兩個詞有相似之處，但也有巨大區(qū)別。

獎勵是對員工工作結(jié)果的表彰，激勵則是考慮員工的內(nèi)在動力，激發(fā)員工內(nèi)心情感。

這樣，從激勵的本質(zhì)上來看，設(shè)計激勵機制就一定要從人性的角度出發(fā)。

如何激勵員工，讓他們的積極性和主動性不斷涌現(xiàn)？本文提供3種有效的激勵方法供你參考。以下，Enjoy:

激勵員工的3個方法，阿里、華為都在用（純干貨）

01 獎勵激勵

激勵與獎勵，在大多數(shù)人眼中，區(qū)分并不是特別清晰，兩個詞有相似之處，但也有著巨大的區(qū)別。

首先，從定義入手，獎勵的含義是給予榮譽或財物來鼓勵，而激勵代表的是激發(fā)勉勵，使人振作。

接下來，從兩者的內(nèi)容上加以區(qū)分。

● 因果層面：兩者的區(qū)別主要在前和后、因和果上。

獎勵主要是對于結(jié)果的給予，而激勵多是先是因。獎勵是行為的果，而激勵是行為的因。

● 包含層面：獎勵是激勵的一種重要手段，使用得當(dāng)，能進一步調(diào)動人的積極性，激發(fā)人們自我完善的積極性。

● 實踐層面：獎勵是對企業(yè)內(nèi)的員工或下屬的工作給予認(rèn)定，對其進行物質(zhì)獎勵。

激勵則是著重考慮下屬的內(nèi)在動力，使員工在工作時能夠充滿熱情，是一種內(nèi)在的、更加深刻地激勵下屬的方式。

獎勵是對員工的工作結(jié)果的表彰，激勵則是考慮員工的內(nèi)在動力，激發(fā)員工內(nèi)心情感。

我們需要學(xué)會經(jīng)營激勵。

經(jīng)營激勵，顧名思義，就是激勵該如何營造與規(guī)劃。

從激勵的本質(zhì)上來講，經(jīng)營激勵就是如何從人性的角度來設(shè)計營造激勵。

基本的激勵主要是為了提高組織內(nèi)員工的工作熱情、積極性、忠誠度等。

從激勵機制的內(nèi)容上，其包括了精神激勵、薪酬激勵、榮譽激勵、工作激勵等。

建立有效的激勵機制以及實施有效的激勵措施是經(jīng)營激勵的有效途徑。

泰勒在《科學(xué)管理原理》中談道：

“對通常所采用的最佳管理模式可以這樣定義：在這種管理體制下，工人們發(fā)揮最大程度的積極性；作為回報，則從他們的雇主那里取得某些特殊的刺激。”

什么是特殊的刺激？泰勒沒有給出答案，不過他提到了企業(yè)與員工共贏。

“科學(xué)管理的根本目的是謀求最高勞動生產(chǎn)率，最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的基礎(chǔ)，要達到最高工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替經(jīng)驗管理。”

活力來源于機制，而最核心的機制則是激勵機制。

一部管理學(xué)的歷史，可以說是一部研究如何激勵員工創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的歷史。

激勵員工的3個方法，阿里、華為都在用（純干貨）

不管是泰勒的科學(xué)管理理論、赫茲伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論，還是張瑞敏的人單合一雙贏管理，本質(zhì)上都在關(guān)心一個問題：

如何激勵員工，讓他們的積極性和主動性不斷涌現(xiàn)？

那么，員工所有價值中什么最重要呢？這就是成就感，成就感是激勵機制的不二法門！

麥克利蘭對其成就感的定義是：爭取成功，追求優(yōu)越感，希望做得最好的需求！

什么樣的機制才有魅力？《肖申克的救贖》中，瑞德望著監(jiān)獄的高墻，對杜佛蘭說：

“你看，這些墻很有趣。剛?cè)氇z的時候，你痛恨周圍的高墻；慢慢地，你習(xí)慣了生活在其中；最終你會發(fā)現(xiàn)自己不得不依靠它而生存。這就叫體制化。”

人的行為是機制下的產(chǎn)物，我們都生活在某種體制下，受之約束，受之左右，久而久之，就形成了帶有某種特殊體制烙印的習(xí)慣。

哲學(xué)家說人性是兩面的，不同的制度和機制會引導(dǎo)出不同的人性，天使和魔鬼的距離并沒有我們想象的那么遙遠(yuǎn)。

所以才有人說，好的制度能夠讓人變成天使，壞的制度能夠讓人變成惡魔。

機制設(shè)計理論告訴我們，每個人在主觀上都追求個人利益，按照主觀私利行事，除非得到好處，否則參與者一般不會發(fā)自內(nèi)心地行動。

諾貝爾獎獲得者、機制理論之父赫爾維茨則認(rèn)為：

“設(shè)計者所制定的機制需要給每個參與者一個激勵，以使參與者在最大化個人利益的同時也能夠達到設(shè)計者所制定的目標(biāo)。

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02 華為的量子激勵

激勵分為激勵主體與激勵客體。

在委托代理中，委托人由于經(jīng)濟上的強勢而處于主導(dǎo)地位，因此可以用激勵來要求代理人按照自己的意愿行事。

這種帶有強制要求的激勵對受激者來說具有不平等性。

從人的本性和主體性上說，每個人都是平等的。

從激勵的對象上來講，自我激勵不再存在這種不平等性，更多的是一種內(nèi)心的驅(qū)動力，實現(xiàn)自我激勵。

量子激勵的根基來源于量子理論，量子理論告訴我們：

如果你的想法和正常人一樣的話，那么你就可能落伍，可能一下子就會陷入思維的泥坑；但如果以一種獨到的、與眾不同的形式展示自己，你的成功率就會提高。

同樣的道理，信息時代中充滿著不確定性、不可預(yù)測性、跳躍性以及不連續(xù)性等。

量子理論的認(rèn)知模式，將跳躍波動、不可控視為事物發(fā)展的常態(tài)，我們的思維方式和實現(xiàn)方式都將產(chǎn)生廣泛而深遠(yuǎn)的變革。

我們怎么解決組織中動態(tài)的激勵問題，怎樣在不可控中，實現(xiàn)激勵作用的常態(tài)，需要構(gòu)建新的量子激勵理論。

根據(jù)量子理論的觀點，激勵的本質(zhì)應(yīng)該是以每個獨立部分的自我激勵為基礎(chǔ)，相互作用來應(yīng)對動態(tài)性、復(fù)雜性與不確定性。

下面看看華為的所思所行。

在《埃森哲董事長拜訪任總的會談紀(jì)要》（2015年）中，任正非講道：

“把不確定性的事情，由精兵組織來應(yīng)對。對確定性的事情，由平臺或共享組織來支持與服務(wù)。對不確定性的考核是風(fēng)險的把握，對確定性的考核是效率與效益。”

同樣，在《人力資源政策要朝著熵減的方向發(fā)展》（2016年）中，任正非還講道：

“各部門的循環(huán)賦能、干部的循環(huán)流動千萬不能停，停下來就沉淀了，就不可能適應(yīng)未來新的作戰(zhàn)。預(yù)備隊方式的漩渦越旋越大，把該卷進來的都激活一下。這種流動有利熵減，使公司不出現(xiàn)超穩(wěn)態(tài)惰性?！?/p>

華為認(rèn)為ICT（電信服務(wù)、信息服務(wù)、IT服務(wù)及應(yīng)用的有機結(jié)合）是一個朝氣蓬勃的產(chǎn)業(yè)。身處ICT產(chǎn)業(yè)，華為不缺機會，只缺組織能力。

組織能力，就是如何有系統(tǒng)地主動建設(shè)相應(yīng)的業(yè)務(wù)能力，并通過組織、流程、人才、決策機制等來集成和固化個人能力（個人能力就是公司里潛藏著碎片化的真知灼見）。

現(xiàn)在能力不足，源于過去業(yè)務(wù)不需要。

激勵員工的3個方法，阿里、華為都在用（純干貨）

湯因比分析過13個消失的文明，其中有個部落是牧羊文明，把怎么種草，怎么放牧，怎么提升羊的繁殖生長，怎么產(chǎn)肉，怎么剪毛等牧羊技術(shù)發(fā)揮到極致。

后來氣候變遷，草地枯死，整個文明就消失了，因為這個部落只會牧羊，不會種地、打獵、捕魚。

能力是業(yè)務(wù)逼出來的。CT、IT、OTT領(lǐng)先公司的能力優(yōu)勢，不是天然的，都是被業(yè)務(wù)逼出來的。

華為創(chuàng)業(yè)初期做通信基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)，很多工程師不是學(xué)通信的在做通信，不是學(xué)軟件的在編軟件，是在沒有能力的情況下靠艱苦奮斗和業(yè)務(wù)壓力，在戰(zhàn)爭中學(xué)會作戰(zhàn)的。

無數(shù)案例證明都是業(yè)務(wù)壓力逼迫了能力提升，而不是具備了能力才去作戰(zhàn)。在這樣的情境下，華為的激勵是與眾不同的。

在《任總與中國地區(qū)部代表及主管座談》（2017）中，任正非講道

“光是物質(zhì)激勵，就是雇傭軍，雇傭軍作戰(zhàn)，有時候比正規(guī)軍厲害得多。但是，如果沒有使命感、責(zé)任感這種精神驅(qū)使，這樣的能力是短暫的，只有正規(guī)軍有使命感和責(zé)任感驅(qū)使他能長期作戰(zhàn)。”

促進人才的流動，推進知識能力提升，基于貢獻差異拉開激勵差距，打破平衡，形成張力，多勞多得，獲取分享制等，這些都是華為這幾年耳熟能詳?shù)闹黝}詞。

在執(zhí)行公司的政策要求時不能僵化。比如在拉開激勵差距方面，必須基于真實貢獻差距。

如果團隊成員之間的實際貢獻差異沒那么大，不能人為拉開激勵差距，導(dǎo)致大家覺得不公平，反而傷害了團隊?wèi)?zhàn)斗力。

究竟什么樣的人可以破格提拔？需要產(chǎn)生明顯超出平均水準(zhǔn)的業(yè)績。

舉例來說，有個硅光項目，突破了這個項目，就可以大幅度增加技術(shù)先進性和降低成本，可能給公司未來帶來數(shù)以億計的利潤。

有四條路徑可走，項目就分成四個團隊，誰也不知道哪條路徑能成功。

● 其中光傳輸方面的同事帶著精兵強將，沿著最大概率的路徑走。

● 還有一位專家，他帶另外一個團隊沿著第二大概率的路徑走。

● 還有一些技術(shù)骨干做第三條路徑。

● 第四條路徑，當(dāng)時判斷成功概率是最小的，就讓一個剛?cè)肼毜牟┦縼碜觥?/p>

后來，這位職級為15級的博士做成了。

同事把整個過程回溯，發(fā)現(xiàn)年輕博士的成功不是撞大運，其理論和邏輯都是成立的，是憑實力取得了這個成功。像這樣的人才就給他破格提拔了五級。

所以，華為是基于實際貢獻差距來拉開激勵和回報差距的，不能為拉開差距而拉開差距，那樣會撕裂團隊的合作文化。

這就是華為的量子激勵，它沒有基本規(guī)律可循，但是它最大的規(guī)律就是遵循了量子的基本規(guī)律。

激勵員工的3個方法，阿里、華為都在用（純干貨）

03 協(xié)同激勵

協(xié)同激勵是指以系統(tǒng)的觀點對各個激勵對象進行科學(xué)的、適時的同步激勵，以達到協(xié)同效應(yīng)，從而獲得組織最佳的整體滿足組合的一個系統(tǒng)工程。

有學(xué)者將激勵的需求層次理論與期望理論進行了整合，提出了相應(yīng)的團隊協(xié)同激勵模型：

將團隊協(xié)同激勵分為由團隊地位和團隊成就組成的外部激勵，由團隊文化、團隊融洽度、團隊成員激勵組成內(nèi)部激勵。

在互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)背景下，個性化的規(guī)模定制逐漸成為主流。

無論是以阿里巴巴為代表的最早探索者，亞馬遜、沃爾瑪為代表的大數(shù)據(jù)驅(qū)動與挖掘者，酷特智能、Uber等基于大數(shù)據(jù)的客戶個性化驅(qū)動者，還是人人參與、一切個性化驅(qū)動的Airbnb等，都在尋求大數(shù)據(jù)驅(qū)動下企業(yè)的持續(xù)化發(fā)展。

Gigwalk、威客網(wǎng)站等對靈感設(shè)計者提供物質(zhì)獎勵，wikipedia、MOOC的等級評定體系......

這些激勵手段實現(xiàn)了發(fā)包方、中介機構(gòu)和接包方三方之間的有效配合，證明了合理有效的激勵機制的重要意義。

眾包的有效協(xié)同激勵不僅存在于單一的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，也廣泛出現(xiàn)在深受大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)影響的商業(yè)零售業(yè)、金融業(yè)、制造業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)等傳統(tǒng)或新興產(chǎn)業(yè)中。

從傳統(tǒng)模式下合約制為核心的密閉集中式轉(zhuǎn)向大數(shù)據(jù)時代下激勵機制為主導(dǎo)的自助協(xié)作式眾包，這是企業(yè)在當(dāng)今時代的發(fā)展要求，也是社會生產(chǎn)模式的革新蛻變。

激勵員工的3個方法，阿里、華為都在用（純干貨）

協(xié)同激勵包括顯性激勵、隱性激勵、活性激勵和涌現(xiàn)激勵。

● 顯性激勵

實施激勵的“硬件”，是預(yù)期在一定時限內(nèi)可獲得的實質(zhì)性補償?shù)目偤?，與外在報酬相對應(yīng)，對激勵主體有短期的激勵效應(yīng)。

● 隱性激勵

實施激勵的“軟件”，指采用非公開的隱蔽的激勵手段，使激勵主體在不設(shè)防的心理下無意識地受到激勵，與內(nèi)在報酬相對應(yīng)，對激勵主體有中期的激勵效應(yīng)。

● 活性激勵

激勵主體根據(jù)一定的價值觀，對周圍事物的一種期望。

活性激勵反映在道德觀、善惡觀和是非觀上，它是知識聯(lián)盟激勵文化和激勵機制得以形成的土壤，對激勵主體有長期的激勵效應(yīng)，屬于實施激勵的“濕件”。

● 涌現(xiàn)激勵

激勵主體在潛意識被活化后，靈活運用顯性、隱性和活性激勵作用形成的激勵源。

涌現(xiàn)激勵形成后，激勵主體可以掌握激勵時機，控制激勵頻率，把握激勵程度，恰當(dāng)?shù)刂浼钪黧w的行為和主體間關(guān)系，促使協(xié)同效應(yīng)涌現(xiàn)。

激中有勵，勵中有激，激勵二者互動耦合，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)即涌現(xiàn)激勵。

關(guān)于作者：孫新波，東北大學(xué)工商管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，管理學(xué)博士。現(xiàn)任東北大學(xué)工商管理學(xué)院副院長、東北大學(xué)全球企業(yè)轉(zhuǎn)型研究中心主任。

本文摘編自《管理哲學(xué)》，華章管理（ID：hzbook_gl）首發(fā)，轉(zhuǎn)載請與我們聯(lián)系取得授權(quán)。