前文中，帶領(lǐng)大家欣賞了沃爾沃博物館、沃爾沃工廠及品牌體驗中心的獨特魅力，接下來，我們重點來聊聊吉利汽車收購沃爾沃并取得成功的那些事兒（浙江吉利集團文中簡稱“吉利汽車”，沃爾沃汽車集團文中簡稱“沃爾沃”）。

吉利并購沃爾沃

首先，我們來共同認(rèn)識一下這兩家公司，便于更好地理解并購發(fā)展過程。

吉利汽車創(chuàng)建于 1986 年，是我國汽車產(chǎn)業(yè)中著名的民營自主品牌，目前吉利汽車以汽車制造、零部件的生產(chǎn)為主要業(yè)務(wù)。與其他汽車產(chǎn)業(yè)公司定位于立志做汽車中高端品牌不同，吉利實行產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略，初期堅持“制造老百姓開得起的汽車”的理念，以廉價質(zhì)優(yōu)而聞名，并且獲得了快速發(fā)展。發(fā)展中，吉利汽車逐漸意識到技術(shù)創(chuàng)新能力在汽車行業(yè)的重要性，因此，2007年，吉利提出從“低價取勝”到“技術(shù)領(lǐng)先”的戰(zhàn)略宣言，開始探索戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路。在吉利并購沃爾沃的前一年（2009年），吉利全年銷售的轎車數(shù)較上一年增加了近 60%，共銷售約32.67萬輛轎車，在我國轎車市場上所占的份額增至4%以上，還將影響力擴大到了國外，有1.93萬輛出口至海外，吉利汽車榮升為我國汽車行業(yè)的十強。其實，在吉利并購沃爾沃之前，吉利已經(jīng)經(jīng)歷過兩次跨國并購，分別是2006年吉利收購英國錳銅公司30%的股權(quán)以及2009年吉利全資收購世界第二大變速器廠家——澳大利亞DSI自動變速器公司，這兩次跨國并購都為此后吉利汽車并購沃爾沃積累了豐富的經(jīng)驗。

沃爾沃創(chuàng)建于1924年，是世界排名前20的汽車公司，與吉利汽車低價取勝的定位截然不同的是，沃爾沃更注重豪華、安全，是國際著名的豪華汽車制造商。沃爾沃是北歐地區(qū)規(guī)模最大的汽車制造公司，它的總部位于瑞典，沃爾沃的產(chǎn)品性能優(yōu)異，聲名遠(yuǎn)揚，尤其在安全系統(tǒng)方面，沃爾沃的技術(shù)更是享譽世界，被稱為“世界上最安全的汽車”。1999年，沃爾沃集團將其轎車業(yè)務(wù)以65億美元的價格賣給了福特汽車，只保留了沃爾沃轎車品牌50%的所有權(quán)。2006年的世界品牌500強中沃爾沃名列第232名，在2007年躍升至第185名。然而在2008年，由于世界金融危機的影響，沃爾沃轎車當(dāng)年的銷售量較2007年的45.83萬輛，下跌了18.3%。到了2009年，轎車銷量仍處于下降的通道，下降至33.48萬輛，當(dāng)年損失了將近6.53億美元。轎車銷售量的大幅下降，使沃爾沃陷入了危機。面對這一危機，沃爾沃的母公司福特公司決定出售沃爾沃，回籠資金來發(fā)展福特自身的品牌。這對吉利汽車來說，無疑是個契機。

其實，早在2002年的時候，吉利汽車董事長李書福就對沃爾沃充滿興趣，彼時，年輕的吉利剛拿到汽車生產(chǎn)許可證。

李書福為什么會看上沃爾沃呢？

原因只有一個：沃爾沃是“海外成熟技術(shù)、成熟零部件、成熟汽車公司”的最佳選擇。它的原創(chuàng)能力很強，安全基因舉世無雙，還有車內(nèi)空氣質(zhì)量技術(shù)控制及環(huán)保技術(shù)全球領(lǐng)先。

此后，李書福逐步開始行動起來，實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路等舉措，等待時機成熟。2009年，福特遭遇百年歷史上最大的虧損，正值阿蘭·穆拉利擔(dān)任福特汽車CEO，他提出“一個福特”戰(zhàn)略，大刀闊斧削減非核心品牌。這讓李書福看到了機會，他更加確信自己對全球汽車行業(yè)趨勢的判斷——全球汽車業(yè)將面臨新的重組格局。根據(jù)他的研究，福特遲早會賣掉沃爾沃。

李書福迅速行動起來。

2008年開始，吉利汽車正式開始運作沃爾沃的收購項目。直至2010年3月28日，吉利汽車才與福特汽車簽署有關(guān)沃爾沃汽車的股權(quán)收購協(xié)議。

這次收購，吉利汽車獲得了沃爾沃旗下將近4000名研發(fā)人員；沃爾沃汽車在全球范圍內(nèi)銷售的9個系列轎車產(chǎn)品；3個最新車型平臺；沃爾沃完善的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，包括覆蓋了一百多個國家和地區(qū)，擁有將近 90%的歐洲、北美市場2500家經(jīng)銷商；高度自動化、年產(chǎn)能60萬的生產(chǎn)線。

2010年8月2日，吉利正式完成對福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司的全部股權(quán)收購。至此，吉利汽車正式的將沃爾沃這位公主娶回了家，李書?？伤闶峭瓿闪恕叭f里長征”的第一步。

對外界來說，8月2日吉利汽車成功完成收購，但是就吉利內(nèi)部而言，資金的劃付并不意味并購的成功，如何助力沃爾沃重振雄風(fēng)？如何實現(xiàn)融合發(fā)展？如何整體提升汽車品牌知名度……一系列問題擺在眼前，亟待解決。

融合發(fā)展

房曉輝教授在講授《瑞典創(chuàng)新的文化基因》中，就用吉利汽車收購沃爾沃講述了瑞典公司在中國旗下繼續(xù)創(chuàng)新的案例。

他講到，在被中國企業(yè)收購之前，沃爾沃更多是一種安全而簡約的DIY設(shè)計，更多關(guān)注駕駛者自身的駕車感受。吉利收購沃爾沃后，加入了多種與中國市場需求相關(guān)的設(shè)計元素，將瑞典的簡約與人們對豪華的追求對立統(tǒng)一地整合在一起，推出了北歐奢華的新設(shè)計理念。（課件配圖）

這家當(dāng)年瀕臨破產(chǎn)邊緣的沃爾沃汽車公司在2017年實現(xiàn)了全球年產(chǎn)量近60萬輛的銷售量，這是沃爾沃自1927成立以來從沒有過的好業(yè)績。（課件配圖）

這也說明了中國創(chuàng)新的用武之地。沒有吉利汽車采取的各項改革舉措以及積極推動雙方融合發(fā)展的決心和魄力，沃爾沃很難取得如今的成就。

吉利收購沃爾沃后，其組織結(jié)構(gòu)相對于并購前規(guī)模更大，也更復(fù)雜，同時，面對沃爾沃異于東方的管理機制，吉利面臨著西方文化、工會等諸多考驗，挑戰(zhàn)很多，但是吉利汽車采取開放式創(chuàng)新模式，在挑戰(zhàn)上展現(xiàn)出的應(yīng)對策略，無不顯示出吉利汽車的高效性和專業(yè)性。

吉利汽車究竟是怎么應(yīng)用開放式創(chuàng)新模式的呢？

第一，建立知識型員工的開放思維模式。建立開放式創(chuàng)新體系，需要培訓(xùn)員工特別是管理層的學(xué)習(xí)意識，經(jīng)過不斷學(xué)習(xí)客戶層面、競爭對手和供應(yīng)商的創(chuàng)新知識，搭建知識共享企業(yè)平臺，不斷學(xué)習(xí)競爭對手和供應(yīng)商的創(chuàng)新知識。

第二，制定公司愿景。戰(zhàn)略目標(biāo)為開放式創(chuàng)新指明了方向，若開放式創(chuàng)新與公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)性不大，創(chuàng)新活動會變得盲目，背離發(fā)展初衷而走上風(fēng)險道路。

第三，組織內(nèi)部設(shè)立創(chuàng)新小組。吉利集團在公司內(nèi)部建立專業(yè)的創(chuàng)新小組，負(fù)責(zé)評估外部創(chuàng)新資源，建立合作模式等多方面創(chuàng)新活動的合作談判和決策審查。

吉利汽車將沃爾沃作為一個獨立的品牌來運營，執(zhí)行生產(chǎn)地點、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品質(zhì)量品質(zhì)不變的原則：吉利承諾沃爾沃公司的總部將仍然設(shè)在瑞典哥德堡；與經(jīng)銷商、服務(wù)商、供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系不變；企業(yè)文化不變，在新的董事會指導(dǎo)下，沃爾沃轎車的管理團隊將全權(quán)負(fù)責(zé)沃爾沃轎車的日常運營，以此保護沃爾沃的品牌形象，在研發(fā)、新技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新等多方面通過技術(shù)途徑創(chuàng)造價值。

同時，吉利汽車注重文化整合，分別在物質(zhì)層次、行為層次、制度層次和精神層次四個層次提出整合方案，在物質(zhì)層次，采取了提高技術(shù)人員待遇、“雙品牌”策略、建立研發(fā)中心等措施；在行為層次采取了建立文化溝通環(huán)境、培養(yǎng)人才等措施；在制度方面，采取樂建立新的考核機制、治理機制等措施；在精神層次采取了設(shè)置企業(yè)聯(lián)絡(luò)官職位、設(shè)立全球型企業(yè)文化研究中心與建立新型企業(yè)價值觀和文化體系等措施進行整合。

吉利集團收購沃爾沃公司，其開放式創(chuàng)新成果已顯現(xiàn)出成效。進行開放式創(chuàng)新過程里，通過并購模式吸納創(chuàng)新資源，在技術(shù)和管理上取得進步?；陂_放式創(chuàng)新的并購，對自主品牌汽車企業(yè)的成長有著積極地促進作用，對我國汽車產(chǎn)業(yè)素質(zhì)的提升有著速度優(yōu)勢，最終實現(xiàn)整個汽車產(chǎn)業(yè)的升級。

成功經(jīng)驗

吉利汽車打出的系列組合拳無疑是成功的，并購后三年均入圍世界 500強，技術(shù)創(chuàng)新能力得到了大幅的提高，其表現(xiàn)不僅震驚世界，也給我們留下了很多啟示。

第一，開放式創(chuàng)新需要良好的創(chuàng)新環(huán)境。吉利汽車并購沃爾沃過程中的財務(wù)風(fēng)險已經(jīng)被地方政府和民間融資所分擔(dān)。創(chuàng)新的法規(guī)和與之相配套的融資政策是成功并購的前提。

第二，開放式創(chuàng)新要與企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略相擬合。吉利汽車的戰(zhàn)略意圖從一開始就十分清晰明確，并購沃爾沃公司后，對汽車在造車技術(shù)和銷售渠道的幫助是財務(wù)數(shù)據(jù)無法體現(xiàn)的，高戰(zhàn)略擬合程度是創(chuàng)新效率的基礎(chǔ)，影響并購價值的創(chuàng)造。

第三，開放式創(chuàng)新強調(diào)學(xué)習(xí)能力。汽車行業(yè)是典型經(jīng)驗驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)，需要依靠提升技術(shù)能力，提升能力的核心在于對人才和知識管理，吉利汽車和沃爾沃公司在知識和技術(shù)的創(chuàng)新要素上，實現(xiàn)了交互流動。

第四，開放式創(chuàng)新注重文化整合。文化協(xié)同是開放式創(chuàng)新的目標(biāo)，良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是吸收創(chuàng)新資源的基礎(chǔ)，企業(yè)員工是內(nèi)部文化的重要組成部分，人才的保留是對知識體系的維護，并購價值的創(chuàng)造最終回歸到員工的身上，通過文化整合，減少并購雙方的認(rèn)知障礙，是開放式創(chuàng)新的價值創(chuàng)造的重要環(huán)節(jié)。

吉利汽車的發(fā)展一直是開放式創(chuàng)新為主導(dǎo)，通過并購來成功實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的。這為開放式創(chuàng)新理論與中國本土企業(yè)提供經(jīng)驗，對我國企業(yè)在進行開放式創(chuàng)新選擇并購方式具有指導(dǎo)意義。

具體來看，（1）開放式創(chuàng)新運行模式選擇要適用于企業(yè)戰(zhàn)略。對基于開放式創(chuàng)新并購模式的企業(yè)來說，應(yīng)該從創(chuàng)新知識資源和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)。企業(yè)在并購之初就要具備戰(zhàn)略眼光，并購對象的選擇要精細(xì)化戰(zhàn)略化，雙方在知識儲備上形成較大的互補，才能為企業(yè)帶來最大的創(chuàng)新效益。

（2）注重創(chuàng)新資源轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新績效。獲取創(chuàng)新績效的基礎(chǔ)是增強實際吸收能力和提升內(nèi)部技術(shù)水平，以確保開放式創(chuàng)新順利進行。要注重在實際吸收能力上的投入，增強知識轉(zhuǎn)化。并購只是開始，只有將被并購方的創(chuàng)新資源消化吸收后并整合加以應(yīng)用，才能最終形成創(chuàng)新績效。

（3）開放式創(chuàng)新的協(xié)同效應(yīng)。對于海外并購而言，存在著文化沖突和管理理念沖突，實現(xiàn)并購后企業(yè)的經(jīng)營績效的前提是有效地處理這些沖突。我國企業(yè)的升級既不能在完全封閉的狀態(tài)下進行，也不能完全依賴引進外來技術(shù)來制約企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，在堅持自主開發(fā)的同時，消化吸收外來創(chuàng)新資源，消化吸收和資源整合用以提升企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，以開放式創(chuàng)新打造一條企業(yè)升級的新道路。

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