作為領(lǐng)導(dǎo)者，非常重要的一件事是排兵布陣。所謂“排兵布陣”在今天的具體場景里，就是怎么設(shè)計組織架構(gòu)。組織設(shè)計不是HR的工作，而是業(yè)務(wù)一號位的首要工作。HR一號位配合業(yè)務(wù)一號位來完成組織設(shè)計和落地的執(zhí)行。怎么樣進(jìn)行組織的設(shè)計、拆分、合并、目標(biāo)設(shè)計，包括什么樣的人在里面擔(dān)任某個團(tuán)隊的Leader，充滿著無窮的奧妙。

如何“用人做事”，而不是“做事用人”

2012年雙11前夜，馬老師送給我八個字。當(dāng)時我們在萬塘路口，華星時代廣場上面，天貓大本營當(dāng)時在那邊，他說逍遙子，你現(xiàn)在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”?！白鍪掠萌恕本褪悄惆咽虑樵趺醋鱿氲们迩宄?，但越往后走，團(tuán)隊越來越大，組織越來越復(fù)雜，你要考慮整個組織每個板塊結(jié)構(gòu)怎么設(shè)計。

比如說口碑這個地面團(tuán)隊，大區(qū)按功能設(shè)，管銷售，集團(tuán)中臺管營銷和其他，還是說我全部落地，大區(qū)一把抓，從前面是銷售、營銷、運力、服務(wù)，這個設(shè)計是不一樣的。

什么叫從“做事用人”到“用人做事”？做事用人是事情已經(jīng)想清楚了，找一個合適的人來干，相信很多人還在這個階段。越往后走，會接觸到“用人做事”，這事兒怎么干你也沒搞清楚，你根本不是這方面的專家，但要找到最有可能把這個事情想清楚和做出來的人，讓他來帶一個合適的組織。

技術(shù)是專業(yè)人員，BD是專業(yè)人員，營銷是專業(yè)人員，搞物流也是專業(yè)人員。走向一個團(tuán)隊主管，一個Leader，非常重要的區(qū)別是，你開始想排兵布陣的事情，而不是說別人交給你20人，就是20人。你要想他們的職責(zé)怎么區(qū)分，哪三個人組成一個小組，誰當(dāng)頭，他負(fù)責(zé)的這個事情跟另一些人是什么關(guān)系。

我自己這幾年的體會，用人做事和做事用人，跟組織設(shè)計是兩件事，但高度相關(guān)。這兩件事情都非常值得大家去體會。做事用人的核心，你把組織都想好，從上到下清清楚楚，你就可以排兵布陣，把人放到合適的位置上，按照既定策略做。

另一種是事情沒完全想清楚，但是你找到一個人，他能想清楚，或者他能把下面條分縷析地安排好，來設(shè)計組織，這就是用人做事。用人做事和做事用人，跟整個組織今天的狀態(tài)、人的狀態(tài)都有密切的關(guān)系。 

有時候過早地從做事用人到用人做事，是拔苗助長，因為經(jīng)常你想不清楚的，你別指望另一個人能想清楚。在很多領(lǐng)域，人不可能是萬寶書，人一定是在一方面有經(jīng)驗，另一方面經(jīng)驗相對缺乏，需要更有經(jīng)驗的人來做這個事情。

組織調(diào)整不只是集團(tuán)層面的調(diào)整，也不只是大的BG層面的調(diào)整，每個人都在運營一個組織，不同只是這個組織到底是由兩萬人組成、2000個人、200個人、還是20人組成。大家都面臨排兵布陣的問題。仗怎么打，怎么樣運籌帷幄、決勝千里，不僅要用策略，還要有排兵布陣，而排兵布陣就是從一個主管走向一個Leader最重要的變化。

這個過程中非常重要的是，無論用人做事、做事用人，最終人從哪兒來。人分兩種，一種是他本身執(zhí)行力非常強，你只要給他清晰的策略，你非常自信這個策略會work，而且這個人適合做這個事情，這就是“做事用人”。

另一種是，你相信他的策略，相信他的排兵布陣能力，你把這件事交給他展開，這個就是用人做事。但非常重要的是，大家一想，這對人的要求太高了，我找“做事用人”的人還容易找，我找“用人做事”的人，我哪兒去找。這就涉及到下面要講的，如果這樣，永遠(yuǎn)沒有現(xiàn)成的人。 

領(lǐng)導(dǎo)者要善于“從后排把人往前拔”

十年前，我從來不會想象我今天會跟大家講這些，為什么？你經(jīng)歷了，從實戰(zhàn)中學(xué)習(xí)，慢慢就有心得，就形成了自己的管理體系和方法論。只要每個人有學(xué)習(xí)能力，有悟性，愿意思考，都有可能。領(lǐng)導(dǎo)者有一些基因是天生的，但是大量訓(xùn)練是可以后天培養(yǎng)的，不然我也不可能從一個會計做成一個CEO。 

這個時候一定要考慮的就是，我們怎么樣善于從后排把人往前拔。很容易發(fā)生的情況是，團(tuán)隊下面五個人，每個人干一件事情，干得很好，五年以后、三年以后、兩年以后，這五個哥們還在干同樣的事情。我把這個問題拋給大家，大家既是這個問題的對象，又是需要去思考這個問題的人。

晉升、績效體系、Review這些問題，從M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6，他除了升了一級，干的事情、職責(zé)有沒有不一樣，我們有沒有誠心栽培一個人。 

講這句話，對一部分人有點早，對一部分人已經(jīng)合適，但在我腦子里，沒有合適不合適，今天所有人既是被栽培的對象，同時要想怎么栽培別人。你能培養(yǎng)出七段棋手，你就可以成為八段，你就有可能成為九段，不然業(yè)余初段一堆，但怎么樣從業(yè)余初段長到業(yè)余四段，變成專業(yè)六段，靠的是實戰(zhàn)。沒有人天生是專業(yè)高段位選手。

在這之中，第一，每個人要去想，我在每個調(diào)整當(dāng)中，要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么。所有調(diào)整都是伴隨戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計來進(jìn)行的。調(diào)整一定有目的。沒有目的，就不需要做戰(zhàn)略調(diào)整，沒有戰(zhàn)略目的，就不需要做組織調(diào)整。第二，組織跟人掛鉤，人和事掛鉤，到底“做事用人”還是“用人做事”。第三，人從哪兒來。

這三個問題，你們都可以在這次調(diào)整當(dāng)中找到各自的答案。為什么調(diào)整，每一塊到底是用人做事還是做事用人，人從哪兒來。人不夠，必須后排拔上來，不然永遠(yuǎn)只有這幾個哥們在第一排站著，大家覺得很無趣，只能到墻外創(chuàng)業(yè)去了。

這幫人在崗位上沒干多久，也不算很老，但也不小了，上面還有五級，什么時候是個頭，就跟改革開放高考一樣，第一屆1977年開始，到1997年，去銀行一看，處長才四十歲，大家以前都經(jīng)歷過這樣的事情。 

要有不拘一格降人才的思考

今天大家是“用人”當(dāng)中的人。我們需要盡可能讓新一代同事、年輕的同事、有潛力的同事，去承擔(dān)更大職責(zé)，這時候需要一點“不拘一格降人才”的思考。但是這個思考只在集團(tuán)頂部做是不夠的。

今天大家也要開始思考，你怎么去培養(yǎng)你下面的同事，如果你是M4，你怎么樣讓M3的人長起來，你多幾個M3，多幾個M4。一個M4能夠管住四個M4，你不到M5才怪呢。當(dāng)然這很難，比較接地氣的說法，只要這個老板是M4，其他M4都不愿意來了，為什么？老板是M4，我沒機會升了。但你能讓別人來，還能讓四個M4聽你干，變成一個高效率的團(tuán)隊，說明你不是M4了，起碼M5了。

對于我們這次組織架構(gòu)調(diào)整要點：

第一，打仗不是協(xié)同，打仗是統(tǒng)一指揮。

今天只要我們面對一個突破性、開創(chuàng)性的業(yè)務(wù)，必須用統(tǒng)一指揮的思考，而不是用組織協(xié)同的方式來進(jìn)行團(tuán)隊設(shè)計和生產(chǎn)關(guān)系設(shè)計。我們要避免用職能部門的協(xié)同，來完成開創(chuàng)性業(yè)務(wù)的進(jìn)展，這是不可能的。

什么叫做職能部門的協(xié)同？這個哥們管支付、那個哥們管物流、這個哥們管營銷、這個哥們管運營，大家各自一個團(tuán)隊，你說你們協(xié)同吧，一起打一場仗，沒有人當(dāng)頭，肯定不行。

在幾個必須突破性進(jìn)行模式創(chuàng)新的業(yè)務(wù)當(dāng)中，必須進(jìn)行從商業(yè)到供應(yīng)鏈，到物流的完整閉環(huán)設(shè)計，只有這樣才能打穿，也只有這樣打穿，才有機會去沉淀具體場景的平臺。平臺肯定不是從天上掉下來的，第一天想做平臺的，沒有一個做成的。平臺都是不知不覺中了頭彩，做了一個平臺。

如果我們今天“言必稱平臺”，基本上做不成，為什么？你沉淀的核心能力是什么，這非常重要。

第二，作為戰(zhàn)略重要性業(yè)務(wù)，必須“升格建制”。

對于一些相對年輕的Leader來講，因為這個領(lǐng)域的重要性，我們必須升格建制。說白了，師長找旅長，他最多想師長的事情，盡管還是一個師長，但是搞成軍級單位，他的想法立馬不一樣了，他就變成軍長思考了。

所以今天把進(jìn)口、IoT，天貓精靈所代表的面向消費者的智能硬件這樣的團(tuán)隊直接向我匯報，盡管是事業(yè)部，但它是一個軍級單位。這非常重要。真正要突破的領(lǐng)域，必須不惜一切代價，把這個局建起來，只有這樣才有可能突破。

任何商業(yè)設(shè)計模式創(chuàng)新

必須進(jìn)行自上而下的組織設(shè)計

今天只有在相對純粹的用戶領(lǐng)域的產(chǎn)品，有可能完成自下而上的突破。但在任何商業(yè)設(shè)計的模式創(chuàng)新上面，在0到0.5，0到1的基礎(chǔ)上，完成最后1到100，必須進(jìn)行組織設(shè)計。

只有在用戶產(chǎn)品側(cè)，存在很多可能，我們要進(jìn)行自下而上的創(chuàng)新。但在其它領(lǐng)域，非常重要的一點，從0到1要進(jìn)行自下而上的創(chuàng)新。沒有0到1的創(chuàng)新，那就是富二代創(chuàng)業(yè)。

歷史上發(fā)生過很多這樣的例子，我們有個非常前沿的想法，覺得是未來方向。但不是堅信這個方向的人去做，我們只是安排了一個團(tuán)隊去做，到底是他信還是那個做的團(tuán)隊信。

今天趁這個機會希望大家提醒自己，提醒你們的團(tuán)隊和周圍的同事，真正完成一個創(chuàng)造性的工作，僅靠一個數(shù)字化的KPI肯定不行。我知道大家都關(guān)心KPI，我們團(tuán)隊也有KPI，大家都說結(jié)果導(dǎo)向、KPI導(dǎo)向，KPI導(dǎo)向本身沒有問題，數(shù)字本身也是無罪的。關(guān)鍵是我們的心態(tài)，我們到底是為了去做到一個數(shù)字，做到一個DAU，一個轉(zhuǎn)化率，一個裝機率，還是給我們的客戶創(chuàng)造價值，這是每個人都要去想的。

我們很容易在一個具體的事情上想目標(biāo)，比如有同學(xué)會說，我今年的KPI是DAU，我的目標(biāo)是GMV，我們不惜一切代價搞到這個數(shù)字。但我們忘掉了這個數(shù)字背后的本源，為什么要設(shè)這么一個東西。組織要把它串起來講，在整個目標(biāo)設(shè)計上講。

第一，要取得突破性進(jìn)展，要盡量避免團(tuán)隊協(xié)同，把職能部門完全變成一個戰(zhàn)斗單元的組成部分，而不是一個外來協(xié)作。

第二，云的戰(zhàn)略，必須成為整個經(jīng)濟(jì)走向未來數(shù)字化經(jīng)濟(jì)的中臺。阿里巴巴的云應(yīng)該成為數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代的云。我們的使命，是在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，讓天下沒有難做的生意。怎么真正做到這點，靠的是廣義的阿里巴巴云的體系。我們的云必須從大家現(xiàn)在熟悉的AAS層的物理基礎(chǔ)設(shè)施，走向更豐富的產(chǎn)品矩陣，走向PAAS，在某些領(lǐng)域走向零售云。零售云是SAAS，是SAAS到PAAS到AAS的一體化方案、一體化服務(wù)。

不瞞大家說，作為集團(tuán)CEO，我每年問自己兩個問題，第一，今年我為集團(tuán)找了哪幾個人，記住關(guān)鍵詞是“找”，不是“招”。第二，今年我為集團(tuán)養(yǎng)了哪幾個新業(yè)務(wù)，或者說開辟了哪幾個新賽道。

也許今年還很不起眼，還沒法跟阿里媽媽、淘寶比，但可以看看有沒有在雞窩里開始孵幾只小雞。我們必須為未來準(zhǔn)備新一代的領(lǐng)導(dǎo)者，為未來準(zhǔn)備新業(yè)務(wù)。

過年是自我總結(jié)的時間，我就琢磨去年我干了什么，還要想想，現(xiàn)在集團(tuán)還需要哪方面的人，還有哪些重要賽道是空的，數(shù)萬億級別的賽道還是有很多的，關(guān)鍵這些賽道如何能在經(jīng)濟(jì)體里融為一體，形成一個真正的業(yè)務(wù)矩陣，而不是幾個獨立的山頭。（本文完）